天盛集团与目标企业的合作项目逐步推进，然而，管理架构的整合却成了横在陈默面前的又一道难关。两家企业在长期的发展过程中，形成了各自独特的管理模式，如今要将它们融合在一起，难度可想而知。
天盛集团一直采用的是扁平化管理模式，强调信息的快速传递和决策的高效执行，员工能够直接与高层沟通，工作自主性较强；而目标企业则是传统的层级式管理，等级分明，决策层层上报，注重流程和规范。这两种管理模式在职责划分、决策流程和绩效考核等关键方面，都存在着明显的不兼容。
在职责划分上，天盛集团的部门设置较为灵活，一个部门往往承担多种职能；而目标企业的部门职责则相对单一明确，这就导致在整合过程中，出现了许多职责交叉和空白的区域。例如，在市场推广方面，天盛集团的市场部负责策划、执行和数据分析等一系列工作；而目标企业则将这些职能分散在不同部门，市场部只负责策划，执行由专门的推广部门负责，数据分析则归属于市场调研部。这种差异使得在新公司的运营中，各部门之间相互推诿、扯皮的现象时有发生。
“这个活动的执行方案是你们市场部做的，现在出了问题，你们得负责解决！” 推广部门的负责人对着市场部的同事喊道。
“我们只负责策划，执行是你们的事，怎么能怪我们？” 市场部的人也毫不示弱地回应。
决策流程上的差异同样给整合带来了麻烦。天盛集团决策速度快，遇到问题时，相关负责人可以迅速做出决策并执行；但目标企业的决策则需要经过层层审批，一个决策往往要耗费很长时间才能确定下来。在合作项目的推进过程中，这种差异导致很多项目进度严重滞后。
“这个项目我们早就讨论过了，按计划应该马上执行，怎么到现在还没动静？” 陈默在项目进度会议上，看着缓慢的进展，不禁皱起了眉头。
“陈总，这个项目的决策还在审批流程中，我们也没办法。” 目标企业的一位中层管理人员无奈地说道。
绩效考核方面，天盛集团更注重个人业绩，奖励机制侧重于对个人突出贡献的表彰；目标企业则更强调团队整体表现，绩效考核与团队业绩紧密挂钩。这使得员工们在工作中的关注点截然不同，在整合后的团队中，容易出现内部矛盾。
“我这个月业绩这么好，为什么奖金却比那些团队业绩好但个人表现一般的人少？” 天盛集团的一位员工不满地抱怨道。
面对这些问题，陈默深知，管理架构的整合迫在眉睫。他紧急组织双方管理层召开会议，希望通过深入沟通和研讨，找到解决问题的办法。会议室内气氛凝重，双方管理层人员坐在会议桌两侧，眼神中透露出不同的情绪，有的充满期待，有的则带着疑虑。
“大家都清楚，我们现在面临着管理架构整合的难题。这关系到我们合作项目的成败，大家都畅所欲言，共同探讨出一个可行的方案。” 陈默率先打破沉默。
天盛集团的一位高层说道：“我觉得我们应该以天盛的管理模式为主，这样可以保证决策效率和员工的积极性。”
但目标企业的负责人却提出了不同意见：“我们的管理模式虽然决策速度慢了些，但胜在规范稳定。而且员工们已经习惯了这种模式，突然改变可能会引起混乱。”
双方各执一词，争论不休。陈默认真倾听着每一个人的发言，他知道，简单地采用某一方的管理模式都不可行，必须根据实际情况，制定出一个全新的管理架构方案。
经过几天几夜的讨论和分析，陈默带领团队终于制定出了一套新的管理架构方案。在职责划分上，明确了各部门的核心职责，同时设立了协调小组，专门处理职责交叉的问题；决策流程上，对于一些紧急且重要的项目，给予相关负责人一定的决策权，事后再进行报备；对于重大战略决策，则采用双方管理层共同参与的决策机制，确保决策的科学性和合理性；绩效考核方面，采取个人业绩与团队业绩相结合的方式，既鼓励员工发挥个人优势，又强调团队协作的重要性。
然而，新方案的推行并非一帆风顺。部分管理人员对新的管理架构存在抵触情绪，尤其是目标企业的一些中层管理人员，他们担心新架构会削弱自己的权力，影响自己在公司的地位。
“这样调整后，我们部门的权力被削弱了，以后还怎么开展工作？” 一位目标企业的中层管理人员私下里抱怨道。
这些抵触情绪很快在公司内部蔓延开来，一些工作也因此受到了影响。陈默意识到，如果不及时解决这些问题，新的管理架构将无法顺利实施。他决定主动出击，与这些有抵触情绪的管理人员一一沟通。
陈默首先找到那位抱怨的中层管理人员，真诚地说道：“我理解你的担忧，这次管理架构调整确实会带来一些变化，但目的是为了让公司更好地发展。你在公司多年，经验丰富，新架构中依然需要你的专业能力和领导才能。而且，权力的调整并不意味着你的重要性降低，相反，在新的模式下，你将有更多机会发挥自己的优势，为公司创造更大的价值。”
通过与陈默的沟通，这位管理人员的态度逐渐发生了转变：“陈总，听你这么说，我心里踏实多了。我愿意支持新架构的实施。”
除了一对一沟通，陈默还组织了一系列管理层培训活动，向大家详细介绍新管理架构的优势和意义，帮助他们更好地理解和适应新的模式。在培训过程中，陈默还安排了案例分析和模拟演练，让管理人员们亲身体验新架构下的工作流程和决策方式。
在陈默的努力下，大部分管理人员逐渐理解并接受了新的管理架构。他们开始积极配合新架构的实施，公司的管理秩序也逐渐恢复正常。虽然仍有少数人还存在一些疑虑，但陈默相信，随着时间的推移和新架构优势的逐渐显现，这些问题都将迎刃而解。管理架构的整合虽然充满了困难和挑战，但陈默凭借着坚定的决心和智慧的决策，一步步推动着整合工作向前发展，为天盛集团与目标企业的深度合作奠定了坚实的基础。
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