当林墨带着海外长期开发协议的原件，走进振山邻里中心的会议室时，原本该充满庆祝氛围的团队会议，却被一份份问题报表压得格外沉重。她在海外的两个月里，国内连锁化发展虽按计划推进，但老城区突然入驻的大型连锁超市“惠民优选”，以及振山内部因快速扩张出现的管理断层，正形成双重挑战，让这份海外成果蒙上了一层阴影。
“惠民优选”的冲击首当其冲。这家依托资本力量的连锁品牌，在老城区核心地段开设了超3000平米的门店，以“低价促销”“线上极速达”为噱头，短短两周就分流了振山近两成的客源。苏梅摊开财务报表，上面的数字格外刺眼：“他们的蔬菜、肉类价格比我们低10%，还推出‘满50减20’的活动，靠资本补贴抢市场。咱们的联盟超市已经有两家出现销售额下滑，老方的‘便民小超’上周利润降了三成。”更棘手的是，对方还挖走了振山两名年轻的门店主管，带走了部分会员资料。
内部管理的问题同样不容忽视。随着第二家连锁门店“振山幸福店”开业，人才储备不足的短板彻底暴露：新招聘的收银员对“邻里互助”服务流程不熟悉，多次出现与老人沟通不畅的情况；供应链管理部因同时对接国内门店和海外矿区物资，出现了两次配送延迟，导致鼎盛超市的部分生鲜商品滞销；甚至有顾客反映，幸福店的豆腐没有“振山味”——原来新店员为了提高效率，简化了张婷传授的制作工序。“快速扩张没跟上人才和流程的同步升级，这是我的责任。”苏哲主动揽下过错，他负责的运营优化工作，因海外事务分心而出现了疏漏。
更让林墨揪心的是团队士气的波动。刘胖子为了应对“惠民优选”的低价冲击，私下提议降低部分老手艺商品的采购价，被张婷直接拒绝，两人在供应链会议上吵得面红耳赤；赵天磊的应急配送队既要保障社区服务，又要支援连锁门店，队员们连续加班半个月，有人开始抱怨工作强度太大。周铁根看着垂头丧气的年轻人们，忍不住敲了敲桌子：“当年老林面对供销社的挤压都没怕过，咱们现在有这么多街坊支持，有海外的资源兜底，绝不能被这点困难打垮。”
林墨没有急于制定应对策略，而是带着核心团队先走进了社区。在“便民小超”里，老方正陪着几位老街坊挑选蔬菜，“惠民优选的菜是便宜，但没咱们的新鲜，昨天我买的生菜，今天就蔫了”；幸福店门口，张婷正手把手教新店员做豆腐脑，旁边围满了等着尝鲜的老人：“丫头做的味道就是正，我们宁愿多等会儿，也不去那边买速成品”。这些场景让林墨心里有了底：“振山的根在街坊心里，‘惠民优选’能抢走价格敏感的顾客，却抢不走咱们用十几年人情攒下的信任——这就是我们的底气。”
针对外部竞争，林墨提出“差异化竞争”策略：放弃与对方在低价上硬拼，转而强化“老手艺特色”“邻里服务”两大优势。苏哲立刻优化会员系统，新增“街坊专属权益”——累计消费满一定金额可兑换老手艺体验课，独居老人可享受“一对一专属配送”；刘胖子则联合张婷、陈小雨等手艺人，推出“振山非遗礼盒”，将豆腐乳、丝绸香囊等组合销售，通过侨胞渠道同步推向海外，开辟新的利润增长点。“他们靠资本补贴，我们靠特色和人情，谁能长久，街坊说了算。”林墨的话让团队重新振作起来。
内部管理的漏洞则通过“固本计划”逐一填补。老方的人才发展部紧急启动“店长回炉培训”，让刘胖子、赵天磊等资深骨干带队，把服务经验和振山理念手把手传给新人；苏哲将运营团队拆分，新增“国内运营组”专门负责连锁门店管理，确保海外与国内事务互不干扰；供应链管理部则引入苏哲设计的“智能调度系统”，通过大数据预判配送需求，避免出现物资积压或延迟问题。林墨特意在每周例会上增加“街坊心声”环节，把顾客的建议和投诉直接摆上台面，倒逼各部门快速改进。
应对挑战的第一个周末，振山邻里中心举办了“老手艺体验日”活动。张婷现场教做豆腐，陈小雨展示丝绸刺绣，老矿工王大叔的儿子则带来了海外矿区的矿石标本，向街坊们讲述振山在海外的故事。活动当天，不仅吸引了大量老街坊，还有不少被“惠民优选”低价吸引走的顾客重新回归。一位阿姨拿着刚买的非遗礼盒说：“这里买的不是东西，是念想，是放心，这点钱花得值。”
林墨站在老槐树下，看着活动现场热闹的景象，又看了看团队成员们忙碌的身影，突然明白：振山的发展从来不是一帆风顺的，就像外公当年面对的困难一样，每一次挑战都是成长的契机。海外的成功是底气，但国内的根基才是根本——只要守住“人心”这个核心，不管是资本冲击还是管理难题，都能找到解决的办法。
当晚的团队会议上，苏梅带来了最新的销售数据：振山的会员复购率回升了15%，非遗礼盒首批订单就卖出了500份。林墨把海外槐树苗的照片投影在墙上：“这棵树在海外扎根，靠的是我们一起浇水施肥；振山在国内的根基，也要靠我们用初心和专业守护。现在挑战来了，我们一起扛过去，未来的路才能走得更稳。”她的话刚说完，会议室里就响起了热烈的掌声，这掌声里没有退缩，只有并肩作战的坚定。
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