陈山河的分析和决断，像一阵冷风，吹散了合作社内部因“联合公司”消息而产生的燥热与迷茫。大家冷静下来，意识到这并非简单的“更上一层楼”，而是一场需要审慎应对、甚至寸土必争的博弈。
第二天一早，陈山河便去了公社，找到书记和老支书。他没有急于表态，而是先虚心请教，摸清上面的意图和底线。交谈中，他了解到，县里推动“联合公司”试点，确有整合资源、做大做强的考虑，但也强调“自愿结合、优势互补、稳妥推进”，并非“拉郎配”。这让他心里稍稍有了底。
回到合作社，陈山河立刻召集管委会，通报了情况，并拿出了连夜草拟的《关于“北匠合作社”参与农工商联合公司试点的几点原则意见（草案）》，作为谈判的“定盘星”：
核心原则： 必须确保“北匠”品牌的独立性与可持续发展，联合必须有利于提升“北匠”的核心竞争力，而非削弱或稀释。
具体底线：
1. 品牌与产权独立： “北匠”品牌所有权、商标、专利技术、核心客户资源必须完全独立，不纳入联合公司资产池。联合公司可使用“北匠”品牌进行市场推广，但决策权在北匠。
2. 财务核算清晰： 联合公司可设立统一账户，但“北匠”必须建立独立核算体系，资金往来清晰可查，确保利润分配公平透明，避免“大锅饭”和“抽肥补瘦”。
3. 生产经营自主： “北匠”保留现有管理体系和生产调度权。联合公司可协调资源，但不得干涉“北匠”的具体生产、工艺标准、质量控制和人才管理。
4. 资源协同有条件： 接受联合公司在非核心领域的资源支持（如通过联合采购降低普通木料成本、共享部分运输资源），但核心材料采购、关键技术研发、高端产品生产必须自主。
5. 风险隔离有屏障： 明确责任边界，联合公司其他单位的经营风险、债务纠纷不得波及“北匠”。
这份草案，条条框框，都是血的教训换来的经验，旨在守住“北匠”的命根子。陈山河让李杏枝连夜用蜡板刻印了多份，分发给管委会成员熟记。
接下来的几天，成了密集的沟通和谈判期。公社牵头，组织了数次有农机厂、砖瓦厂负责人参加的筹备协调会。会议桌上，暗流涌动。
农机厂长老刘，仗着资历老、规模大，一开始就想主导联合公司，提出“统一管理、统一销售、利润统筹”的方案，本质上想吞并“北匠”的优质资源。砖瓦厂长官不大，但精明算计，想借机搭上“北匠”的销售渠道。
陈山河据理力争，毫不退让。他先是充分肯定联合的意义，然后不卑不亢地抛出“北匠”的原则草案，逐条阐述理由：
“刘厂长，王厂长，‘北匠’的牌子，是郑老师傅和全体社员一滴汗一滴血熬出来的，是能跟香港客商、德国公司直接对话的本钱。牌子没了，魂就散了，联合也就失去了意义。”
“财务不清，大锅吃饭，干好干坏一个样，谁还有积极性？‘北匠’的效益，来自于精细管理和市场认可，不能拿来养懒汉、补窟窿。”
“生产自主，是为了保证质量。香港客户认的是郑师傅的手艺，认的是咱‘北匠’的标准，换了人，走了样，订单就飞了！”
他语气平和，但立场坚定，数据扎实（李杏枝准备了详细的效益对比表），背后还有郑怀古这块“技术金字招牌”和省级“示范单位”的称号作为底气。公社书记和老支书见“北匠”思路清晰、有理有据，且确实是公社的纳税和招牌大户，态度也逐渐倾向于支持陈山河的“稳健方案”。
几轮磋商下来，农机厂和砖瓦厂见占不到大便宜，也只好接受现实。最终，达成了初步共识：成立“红旗农工商联合公司”，但采用“松散型联邦制”架构。各厂社保持独立法人地位，自主经营，独立核算。公司层面设立管理委员会，协调资源、统一宣传、对接政策，重大决策按投资和贡献比例表决。“北匠”以其品牌价值和效益，在管委会中占据重要席位。
方案报上去，县里认为这种“既联合又独立”的模式更稳妥，有利于调动各方积极性，予以批准。
当联合公司的框架协议最终敲定、盖章生效的那一刻，合作社里的人都松了一口气。王老蔫拍着胸口：“好家伙，这通折腾，比干一个月活还累！”石根佩服地看着陈山河：“山河哥，要不是你扛得住，咱这家底差点就让人端了。”
陈山河却没有太多喜悦，他召集全体社员，郑重宣布了联合公司成立的消息，并详细解释了协议内容，特别强调了必须坚守的底线。
“同志们，联合公司是条新船，咱们‘北匠’是船上最重要的发动机之一。但咱这台发动机，得有自个儿的开关和油门！上了船，不代表就把自个儿卖了！往后，对外，咱们要抱团取暖，借力发展；对内，咱们更要拧成一股绳，把咱的活儿干得更好，把咱的牌子擦得更亮！只有这样，咱在联合公司里，说话才硬气，腰杆才挺得直！”
“定盘星”稳住了，“北匠”这艘小船，在驶向更广阔海域的同时，依然牢牢掌握着自己的航向。逆袭的路上，越是面对诱惑和压力，越要守住根本。这一次，陈山河用智慧和定力，为“北匠”赢得了一个进可攻、退可守的新局面。真正的挑战，是如何在这新的格局下，借风远航，而非随波逐流。
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