机加工车间试点成功的冲击波，并未局限于车间内部。那份详实的总结报告和令人瞩目的数据，如同投入平静湖面的巨石，在红星厂的整个管理层激起了层层涟漪。
厂领导班子会议上，气氛与之前讨论此事时的凝重截然不同。厂长拿着刘莉提交的报告，手指点着上面的数据，声音洪亮：“大家都看到了吧？机加工车间的试点结果，充分证明了打破‘大锅饭’，实行按劳分配，对于解放生产力、提高经济效益的巨大作用！工时利用率提升百分之三十五以上，优质品率大幅攀升，废品率显着下降，工人收入增加，积极性高涨！这是多赢的局面！”
他目光扫过与会众人，最终落在刘莉身上：“刘莉同志，你不仅技术过硬，在管理上也敢于创新，善于总结。厂部决定，将机加工车间的这套‘超额计件质量奖惩办法’，作为成功经验，在全厂各主要生产车间进行推广学习！由你负责，将这套办法的核心思想、操作细则、注意事项，尤其是如何公平合理地制定定额、如何有效统计和核算，形成一套可供复制的标准化流程。”
这道命令，意味着刘莉的改革实践得到了最高层面的肯定，她的管理思路将从机加工车间走向全厂。
压力与动力并存。刘莉深知，不同车间的产品类型、工艺流程、人员结构千差万别，生搬硬套机加工车间的办法必然水土不服。推广的关键在于传授“渔”，而非简单地给予“鱼”。
她首先在厂部安排下，召开了一次全厂各车间主任、技术员和骨干班组长参加的经验交流会。会上，她没有空谈理论，而是用机加工车间的实际案例说话。
她展示了试点前后的数据对比图表，讲解了定额制定的“三结合”原则（技术测算、历史数据、工人评议），演示了工时和质量的统计核算方法，并特别强调了思想政治工作的重要性——“改革不是简单的惩罚和奖励，核心是转变观念，要让工人们明白，这不是‘管卡压’，而是为大家开辟一条凭本事增收的康庄大道。”
她讲得深入浅出，逻辑清晰，台下听众纷纷埋头记录。锻造车间的主任提问：“刘主任，我们那是重体力活，产量受钢锭温度和设备状态影响大，定额怎么定才能公平？”热处理车间的技术员关心：“我们的质量指标更依赖设备参数和工艺曲线，如何将个人贡献与最终质量挂钩？”
面对各种各样的问题，刘莉结合自己对全厂工艺的了解，一一给予务实解答，或者提出需要进一步调研的方向。她坦诚地表示：“没有放之四海而皆准的万能模板，各车间必须结合自身特点，制定适合自己的实施细则。核心是抓住‘按劳分配，多劳多得，优劳优得’这个基本原则，找到调动大多数人积极性的那个平衡点。”
交流会后，各车间闻风而动。锻造车间组织老师傅和核算员，开始测算不同锻件的“标准工时”；铸造车间着手研究将砂眼、气孔等缺陷与班组奖金挂钩的可行性；就连非生产部门的后勤科，也开始讨论如何将工作效率和服务质量纳入考核。
一时间，“刘莉管理法”成为红星厂最热门的话题。厂报连续刊发文章，解析这套管理办法的精髓。刘莉变得异常忙碌，她时常被邀请到其他车间，现场指导定额核定，解答疑难问题。她的身影出现在锻锤轰鸣的锻造车间，出现在热浪滚滚的浇铸现场，出现在管线复杂的动力车间……
在这个过程中，她也遇到了新的挑战。有些车间为了追求数量，一度出现忽视安全和设备保养的苗头；有些班组在定额核定上争论不休，难以达成一致。刘莉及时发现问题，引导大家修正偏差，强调“必须在保证安全、质量和设备完好的前提下追求效率”，推动各车间建立更完善的配套监督机制。
看着原本暮气沉沉的其他车间，也逐渐开始焕发出类似的活力，工人们讨论生产、钻研技术的热情明显提高，刘莉感到由衷的欣慰。她的视野，也从管理好一个车间，拓展到了如何激发整个企业的内生动力。
经验的推广，如同播撒下的种子，在红星厂这片土壤中生根发芽。一场由点及面、自下而上与自上而下相结合的管理变革浪潮，在这家老牌国企中澎湃涌动。而刘莉，这位最初的撬动者，正站在潮头，引领着这场深刻影响红星厂未来走向的变革。
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