林峰盯着屏幕右下角的进度条，物流试点方案的测算文件刚上传完毕。他正准备切换窗口，新合作项目的看板突然跳出一条提示：接口对接延迟四十八小时，里程碑状态由绿转黄。
他点开项目日志，发现最近三次会议记录都卡在同一个问题上。中方团队坚持先完成系统底层搭建，外方代表则要求同步启动本地化测试流程。双方各执一词，会议时间越拖越长，可任务节点却一直没动。
林峰调出会议回放。画面里，中方项目经理语速很快，连续说了三遍“技术验证不能跳步”。坐在对面的外方运营主管皱着眉，最后甩出一句“我们等不起”，直接站起身要走。中间翻译还没翻完，气氛已经僵住。
他关掉视频，打开通讯列表，给双方负责人同时发了消息：明天上午十点，闭门会，只谈一件事——怎么让产品按时上线。
第二天会议开始前，林峰提前十分钟到场。会议室比平时安静，两边人坐得也远。他没开场，先让助理把投影切到用户交付倒推表。
“我们还有七十六天。”他在白板上写下数字，“从今天起，每天划掉一个。”
没人说话。
他接着说：“你们争的是节奏，但目标只有一个。现在我们一起往回推，哪一步能改，哪一步必须守，列出来。”
中方代表先动手，在白板上画出开发周期。写到压力测试那块时，外方主管忽然伸手：“这个阶段要多久？”
“至少十二天。”
对方掏出自己的时间轴：“但我们当地审批需要提前十五天提交完整版本。如果你们第十三天才交，我们根本来不及。”
会议室一下静了。
中方项目经理抬头：“我们之前不知道这个环节。”
“我们也没想到你们测试要这么久。”外方主管摊手。
林峰看着两人，终于开口：“现在知道了。那接下来怎么办？”
没人急着回答。有人低头记笔记，有人重新翻文件。五分钟后，中方代表提议：可以先提交一个预发布版本用于审批备案，正式版后续更新。外方同意，但要求每周拿到一次进度快照，确保不脱节。
林峰点头：“行。那就这么定。”
会后第三天，林峰收到一封邮件。中方项目经理私下抱怨，说外方开会太啰嗦，一个问题反复问，像教小孩。
他拨通语音，直接问：“你觉得他们不懂，可他们懂什么你也不清楚吧？”
对方沉默。
“他们不懂技术，但他们懂市场。你能写出代码，可你进不去那些渠道。别比谁更聪明，要比谁能成事。”
电话那头叹了口气：“我尽力调整。”
另一头，外方数据分析师在协作群里发了一份模型报告，写了句“当前架构无法支持实时响应”。中方团队立刻反弹，认为这是全盘否定。
林峰看到消息时，群里已经开始刷屏。他没发公告，而是把文档下载下来，在批注栏一条条写上补充建议，再重新上传。最后加了一句：建议下周例会讨论优化方向，主讲人可以换个人试试。
第二天，外方分析师主动联系中方技术组长，约了半小时通话。两人用翻译软件磕磕绊绊聊完，居然敲定了三个可改进点。
林峰看到协作系统的记录时，顺手点了赞。
一周后，他推行了新机制：每两周换一次会议主持人，中外轮流。第一次轮到外方时，会议开了两个半小时，超时四十分钟。中方成员脸色不太好看，散会时椅子拖得响。
他把几个骨干叫来小房间：“他们主持慢，但我们听懂了他们的顾虑。我们效率高，但他们学会了看我们的节奏。这不是谁适应谁，是互相长出新习惯。”
有人问：“要是下次还超时呢？”
“那就再开一次。”他说，“直到找到平衡。”
又过了几天，系统自动生成了本周协作评分。跨组任务闭环率上升百分之十七，沟通响应平均缩短三小时。林峰在周报里单独拎出这组数据，标红发送。
当天下午，收到两条私信。一个是中方组长发的，说外方上次提的测试方案，其实有道理，已经在做适配。另一个是外方运营主管写的：我们重新看了你们的技术文档，比想象中扎实。
林峰回了两个字：继续。
项目进度看板上的黄灯，在第五天晚上变成了绿色。关键接口完成对接，第一轮联调通过。
他打开会议系统，准备下周议程。这次不是解决问题，而是规划下一步动作。名单拉到一半，手机震动。
外方项目经理发来消息：我们这边有个新想法，关于用户引导流程，能不能提前讨论？
他敲键盘回复：可以，时间你定。
刚发出去，系统弹窗提醒，中方技术组长上传了一份文件，标题是《与外方协作常见问题应对建议》。附件里列了十二条注意事项，包括“避免使用绝对化表述”“重要会议前共享背景资料”等等。
林峰往下翻，最后一页写着：建议设立双语对照术语表，防止翻译误差。
他把文件转发到项目群，只写了一句话：这个可以做成标准模板。
群里很快跳出回复。有人点赞，有人说已收藏，还有人发了个笑脸。
林峰关掉聊天框，重新看向主屏幕。全球热力图上，欧洲区域的红色已经退去大半。德国市场的订单曲线稳住了，甚至微微上扬。
他点开新合作项目的监控面板。协作健康度显示为84%，比上周高了六点。任务完成率连续三天保持在92%以上。
助理敲门进来，问要不要把下周会议安排通知下去。
他说好，顺便把会议室换成大号的。
“人多了？”助理问。
“以后会更多。”
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