林峰把新合作项目的进度报告存进加密文件夹，手指在键盘上停了两秒。屏幕右下角弹出一封邮件，标题是《产品国际市场竞争力再评估结果》。他点开附件，快速扫过前三页数据，眉头没皱，也没抬，只是把椅子往桌前拉近了些。
五分钟后，他拨通内线：“通知研发、设计、售后三个团队负责人，下午两点，三十七楼小会议室，开短会。”
助理回话时他已挂断，转头调出公司组织架构图，把三个部门的负责人名字标红，顺手转发给行政秘书安排会议权限。系统提示音响起，会议日程同步完成。
下午一点五十八分，林峰推开会议室门。三个人已经到了，围坐在长桌一侧。他没寒暄，直接打开投影。
“这份报告你们都看了。”他站在屏幕前，“上个月我们在东南亚市场的退货率上升了百分之四点三，主要问题集中在产品耐用性和外观设计。客户反馈说，东西用着不差，但看起来像便宜货。”
研发负责人低头翻本子，设计主管抬头想说话，林峰摆手打断：“别解释过去的问题，现在要解决的是接下来怎么做。”
他点开第二页ppt：“目标很明确——三个月内，把综合竞争力评分从七点六提到八点五以上。能做到吗？”
没人回答。
“做不到也得做。”他说，“我给你们拆任务。”
第一项交给研发：“主控模块稳定性要再提升百分之十五，电池寿命延长至少两小时。不是优化，是必须达标。时间节点，十周。”
研发负责人张嘴：“底层代码重构工作量大，按现有排期……”
“排期可以调。”林峰接话，“人手不够我协调，但结果不能打折。你们回去列出具体技术难点，明天中午前交给我。”
第二项转向设计：“外观要改款，重点在材质质感和握持手感。不要只做表面功夫，我要用户一拿到手就觉得不一样。”
设计主管犹豫：“新材质我们测试过几种，其中一种手感好，但成本高，而且加工周期长。”
“先不管成本。”林峰说，“你带团队做两套方案。一套用新材料，全力推进；另一套基于现有材料微调，作为备用。下周三之前，我要看到初稿。”
最后轮到售后：“客户投诉响应太慢，平均处理时间比竞品多三天。这不是态度问题，是流程问题。”
售后负责人点头：“我们现在靠人工分单，高峰期容易漏单。”
“系统升级。”林峰说，“下周起试点智能工单系统，自动识别问题类型、地区和紧急程度，直接派给对应小组。培训一周内完成，演练两次，不合格的重新训。”
会议结束前，他站起身：“从今天起，每周一上午九点，三方同步进展。谁掉链子，当场说明原因。我不听理由，只要结果。”
散会后第三天，林峰收到研发部发来的技术风险清单。其中一条写着：旧版驱动程序与新模块存在兼容隐患，可能影响整体上线节奏。
他立刻拨通电话，叫来两名架构师协助排查。当天晚上，技术组提交了一份临时解决方案，通过中间层适配程序缓解兼容问题，虽非长久之计，但能保证开发继续推进。
周五下午，设计团队发来第一版渲染图。林峰看了一眼，回复：“主推款保留，但边框过渡再柔和些。备选款颜色太保守，换三种新配色方案，周一上午发我。”
同时，售后部门完成了首轮系统模拟运行。测试数据显示，工单分配速度提升近七成，错误率下降到百分之二以下。林峰批注：“继续跑第二轮压力测试，确保万级并发不出问题。”
第二周周一例会，研发汇报进度：原计划完成度为百分之九十二，落后八个点。主要卡在电源管理单元的功耗调试上。
林峰听完，当场调出人力表，抽调两名资深工程师加入攻坚小组。他对研发负责人说：“允许申请加班补贴，标准按紧急项目执行。但我要求下周五前，进度追上来。”
散会后，他单独留下售后主管：“监督岗人选定了吗？”
“定了，总部派两个人，明天开始抽查服务记录。”
“抽查不是走过场。”林峰说，“发现问题不仅要通报，还要倒查流程漏洞。谁负责哪个环节，清清楚楚列出来。”
周四中午，设计团队提交了三种新配色方案。林峰选中深灰蓝款，回复：“就这个方向，打样做三台实物机，周五送检。”
同一天，研发传来好消息：电源模块功耗问题初步解决，测试环境下连续运行四十八小时无异常。林峰在进度表上把状态由黄转绿，顺手发了一条全员通知：“当前阶段进展达标，特别表扬研发攻坚组和售后系统组。”
周五下班前，三支团队分别提交了本周总结。林峰坐在办公室逐份看完，把关键节点标记在总进度图上。
研发方面，技术瓶颈已突破，进度追回五个点；设计初稿通过审核，样品进入制造环节；售后服务系统完成第二轮测试，下周一正式切流。
他合上笔记本，打开另一个窗口——物流部门刚上传了一份关于夜间错峰运输的试点方案。文件还带着未命名的编号，显然是刚做完就传上来了。
林峰点开目录，目光落在“华南线路油耗对比”那一栏。图表显示，夜间运输较白天平均节省燃油费用百分之十八点七。
他正准备往下看，手机震动。是研发团队的紧急消息：“新样机测试发现散热孔位置影响防水等级，是否调整？”
林峰敲字回复：“先做密封性实验，两小时内出数据。”
打完这行字，他端起桌上凉透的茶喝了一口。
窗外城市灯火通明。
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